La meta - reseña crítica

En este libro, Eliyahu Goldratt examina de forma práctica y realista los principales conceptos de una industria. Además, se centra en la búsqueda de soluciones a los problemas de estancamiento de una empresa.

Si tu emprendimiento se encuentra atascado, aquí encontrarás consejos para poner en práctica un proceso de mejora continua. ¿Empezamos?

La importancia del contexto

Eliyahu Goldratt estudió física en Israel en la década de los 70. Allí, desarrolló una teoría matemática para que las industrias planificaran su producción de forma optimizada. Esta se conoció como OPT (Optimized Production Technology o Tecnología de Producción Optimizada).

Después de concluir sus estudios, Goldratt se dedicó a colocar su aprendizaje en práctica en el mercado de empresas real. En la década de los 80 extendió su método, formulando la llamada "Teoría de las restricciones".

Esta revela que, para maximizar la capacidad productiva, es necesario crear mecanismos que evalúen cómo las decisiones de producción afectan a las ganancias. No siempre el volumen de beneficios está directamente asociado a la eficiencia. 

Cualquier acción que lleve a la empresa más cerca de su meta es, por lo tanto, productiva. Para evaluar su desempeño es necesario utilizar métricas financieras.

¿Qué objetivos se persiguen?

Una compañía con fines lucrativos debe buscar lucros presentes y futuros. A diferencia de las corrientes anteriores de pensamiento, Goldratt cree que los beneficios no están en conflicto con la misión y visión de las empresas.

Ganar dinero garantiza que la empresa pueda crecer y volverse sostenible para mantenerse en el mercado, y eso es lo que permite que su misión sea realizada. La supervivencia de una organización deriva de su capacidad de generar valor y ganancias. Algo que solo se logra cuando sus productos y servicios generan valor para el consumidor.

Las necesidades de los clientes de calidad y funcionalidad necesitan ser satisfechas para que la compañía continúe creciendo.

Pongamos un ejemplo: Alex Rogo es el gerente de la empresa de UniCo. Su fábrica está corriendo el riesgo de ser cerrada por los directores. Esto se debe a que la fábrica no está logrando entregar los productos que los consumidores quieren, generando pérdidas constantes.

La producción está atrasada, los funcionarios están minimizando el problema haciendo horas extra y todos están cansados y estresados. Los atrasos y el costo del trabajo adicional impiden que la compañía genere dinero.

Ya sin alternativas, Rogo busca ayuda externa. Contrata a un consultor llamado Jonah para encontrar oportunidades para mejorar y así salvar el negocio.

Persiguiendo a las pérdidas

Como la fabricación y entrega de los pedidos de los clientes está atrasada, Jonah necesita reducir el tiempo de entrega. Para bajar el lead time, de algunos meses a pocas semanas, Jonah intenta entender lo que puede estar impidiendo que la compañía se vuelva lucrativa. 

Entonces, percibe que aunque la empresa no está generando dinero, tiene equipos que celebran el éxito por haber cumplido sus metas individuales.

Los empleados que tenían metas independientes y eran responsables por algunas etapas del proceso eran exitosos. Pero en el negocio, las personas trabajan en conjunto. 

Así, si un grupo de alta productividad cumple la meta en plazo y con los costos correctos acaba generando más recursos para otros. Sin embargo, estos últimos puede que no estén preparados, lo que resulta en un paro en el proceso de fabricación. 

Eso deja claro para Rogo y Jonah que la alta productividad del equipo no es necesariamente algo bueno para la fábrica como un todo.

La integración de los trabajadores funciona como una tubería donde corre un flujo de actividades constantes. Si alguien no logra seguir el rendimiento del otro, ocurre un estancamiento y la capacidad de flujo de esta tubería disminuye. 

Los productos se quedan parados en medio de la línea de producción, el inventario crece de forma innecesaria y los recursos invertidos por la empresa se detienen.

La fábrica de Rogo, por ejemplo, compraba materia prima a alta velocidad para mantener el ritmo del primer equipo. Sin embargo, la compañía no lograba entregar los productos, ya que estos quedaban incompletos después de la conclusión de la primera etapa.

Existen dos tipos de recursos en una fábrica:

1. El estancamiento: el tipo de recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda del mismo. Un ejemplo es el equipo que no lograba entregar a tiempo y terminaba parando el proceso de fabricación.
2. El no estancamiento: cuando la capacidad es mayor que la demanda. Como el primer equipo que entregaba más recursos a la línea de producción de los que la fábrica lograba procesar.

Cuando se entienden estos dos procesos, se puede establecer un cambio. Para Alex Rogo, las tareas dentro de una organización deben estar alineadas con sus objetivos, y estos siempre consisten en generar ganancias. Por lo tanto, los equipos deben concentrarse en ello.

Cuando un grupo altamente productivo entrega más de lo que la línea de producción logra terminar, los recursos se quedan parados y la meta global de la empresa acaba perjudicada.

Por eso la primera tarea es identificar los objetivos de la empresa (el lucro de la fábrica), para luego ayudar a que todos los equipos trabajen para ello.

Los componentes de la meta de la empresa

Juntos, Jonah, Alex y su equipo, empezaron entonces a identificar cómo mejorar su proceso de producción. Para alcanzar la meta financiera, descubrieron que existían tres tareas que deben realizarse:

1. Reducir los gastos operacionales: estos representan todo el dinero que el sistema necesita para transformar el inventario en ganancias, o sea, productos vendidos. Estos pagos incluyen todo el valor que el sistema absorbe con algo que no pueda ser guardado para un futuro.

2. Disminuir el inventario de productos parados: es necesario tener siempre en el almacén el mínimo de productos no entregados y gastos inmovilizados. El stock es todo el dinero que el sistema invirtió en la compra de cosas que la empresa quiere vender, pero todavía no lo hizo. 

Por lo tanto, incluye las materias primas, productos en proceso o terminados y otros activos como máquinas y el propio espacio de la fábrica.

3. Aumentar las ganancias de la empresa: se trata de los productos convertidos en dinero, o sea, los beneficios generados por el trabajo de la fábrica. Un punto importante es que los productos no son necesariamente ganancias, para ello hay que venderlos.

Los lucros corresponden al precio de venta menos la cantidad de valores pagados a los proveedores por las materias primas directas. No importa cuándo fueron comprados los insumos.

Actuando en estos tres componentes, la fábrica podría llegar a ser lucrativa. Para medir si se ha alcanzado la meta, se puede recurrir a la métrica de la ganancia líquida.

Esta se mide por la diferencia entre los beneficios, es decir, dinero de ventas menos gastos operacionales y el costo de los inventarios. Este tipo de lucro refleja qué valor está generando la empresa en un determinado momento. Otro indicador importante a ser seguido es el retorno sobre la inversión. 

Identificando los estancamientos

Alex Rogo y Jonah parten entonces para identificar los embotellamientos de la empresa, las etapas de la línea de producción donde nada funciona.

Cuando existen dos equipos, si alguno de ellos se para, el ritmo de la fábrica decrece de forma alarmante. Así, los empleados trabajan como si no existiera un sentido de urgencia para entregar el producto al cliente.

Cuando se generan insumos que no van a ser utilizados, lo que ocurre en verdad es el desperdicio, el cual es perjudicial para la empresa.

A través de la optimización de los procesos que producen estancamiento, Alex y Jonah entendieron que no era necesario enfocarse en los procesos que funcionaban.

El embotellamiento del mercado

Con la velocidad de la fábrica mejorando, el equipo logra entregar productos en tiempo hábil para el mercado. Pero, por otro lado, surge un nuevo problema: no existe tanta demanda para comprarlos por la alta capacidad de producción. 

Cuando la oferta es mayor que la demanda, los productos listos se quedan parados en el inventario. Esto significa dinero estancado, lo que perjudica la meta. 

Por eso, la nueva prioridad de Alex es alinear la capacidad de la fábrica a las peticiones del mercado. Es necesario que la empresa se base en el deseo de los clientes. Para ello, necesita producir al menor costo posible para generar más ganancias. Cuando el proceso es guiado por los consumidores, no hay desperdicios.

Para mantenerse competitiva, UniCo necesitó reducir el lead time, es decir, los costos para entregar el producto. Así, garantizó que la empresa fuera lucrativa. 

Adoptando la mejora continua

La forma más fácil de mantener a la fábrica eficiente es adoptando un método de mejora continua. Esto permite que, a medida que el tiempo pasa, el negocio se vuelva más y más optimizado. Este proceso se compone de cinco etapas principales:

1. Identificar las restricciones del sistema: todo sistema tiene por lo menos una limitación, pero normalmente tendrá varias. Entre estas, Goldratt señala las políticas dentro de las organizaciones, aunque no son fácilmente identificables. Muchas de ellas están incorporadas a la cultura organizacional.

2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema: explotar las limitaciones significa sacarles el máximo provecho, es decir, obtener el mejor resultado posible dentro de esas condiciones. 

Por ejemplo, la limitación del mercado significa que la capacidad de producción está por encima de la demanda. En este caso, una forma de conseguir superar el problema es entregar el 100% de los pedidos puntualmente. 

Otro caso: suponiendo que la cuestión sea la disponibilidad de una máquina, una solución es aumentar el número de turnos de operación de la misma.

3. Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior: los embotellamientos determinan las ganancias de las organizaciones. Si un recurso no restrictivo estuviese trabajando a una tasa mayor que la limitación, habrá un aumento en los inventarios.

4. Elevar las restricciones del sistema: estas limitan la capacidad de la empresa de mejorar su desempeño y, por lo tanto, deben ser minimizadas o eliminadas. 

Los puntos dos y tres buscan mejorar la eficiencia utilizando de la mejor forma posible los recursos escasos disponibles. Si después del tercer punto permanece alguna limitación, debe elevarse o superarse el sistema agregando una mayor cantidad de elementos restrictivos.

¿Faltan máquinas? Cómpralas. ¿Se necesita más personal? Contrátalos. La delimitación se pierde y el desempeño de la empresa subirá.

5. Reevaluación: si se eliminan los impedimentos de los pasos anteriores, vuelve al primer punto, pero no dejes que la inercia se vuelva una restricción del sistema. 

Siempre surgirá un nuevo límite después de la cuarta etapa y el ciclo deberá ser reiniciado nuevamente.

Una recomendación importante es que este círculo en sí mismo no debe volverse una restricción del sistema. La evolución natural dentro de las organizaciones genera límites políticos.

A veces puede que no haya problemas físicos de capacidad de productividad, volumen de materiales o demanda del mercado. Sin embargo, el sistema opera de forma ineficiente debido a la producción y la logística.

A través de la mejora continua, Alex y su equipo lograron reducir el lead time y los costos y probar su método a la junta directiva de la empresa. Así, salvaron la fábrica, lo que significó que Rogo fuera promovido e invitado a aplicar sus aprendizajes en todas las fábricas de UniCo.

Notas finales

En una empresa es importante que el trabajo sea organizado de forma que se puedan identificar los embotellamientos. Una vez que los conozcas, debes enfocarte totalmente en resolverlos. Además, puedes ajustar otros procesos para que operen de acuerdo a su capacidad. 

Todo eso se puede lograr a través de un método de mejora continua. Este siempre monitorea y optimiza la producción para que la empresa se alinee cada vez más con la demanda del mercado.

Consejo de 12min

Si te gustó este microlibro, aprende más sobre prácticas empresariales con “Empresas que perduran”, de Jim Collins y Jerry Porras.